Por: Alberto Cárdenas Aldrete.
Durante un diagnóstico en una empresa grande de transportación marítima, repasábamos la lista de clientes con sus ventas anuales históricas. Al llegar a una compañía petrolera internacional, nos sorprendió su alta participación en los ingresos, los cuales representaban un 42.7% del total. Eran cientos de millones en ingresos. Estaba asignada, desde hace varios años, a un ejecutivo senior que justo acababa de presentar su renuncia la semana anterior. Esto era particularmente delicado por la importancia de las relaciones personales que le tomó años a este ejecutivo desarrollar.
Al escuchar la noticia, no pude emitir una sola palabra durante algunos segundos, debido al shock generado por el riesgo en que se ponía la empresa ante esta situación.
– ¿Alguien más tiene contacto con la empresa? Tú, como director comercial, ¿Hacías acompañamientos en sus citas? – pregunté.
– Si las hacía, pero la última fue hace 6 meses; algunos contactos que visité ya no están. – respondió el director comercial con cara de culpabilidad.
– ¿Hasta qué día trabaja el ejecutivo? – pregunté, casi sin querer escuchar la respuesta.
– Una semana más. – respondió, mirando al infinito.
A partir de esa situación que presagiaba una desgracia, partimos el trabajo de las siguientes horas en dos partes: la urgente y la importante.
La urgente, como seguramente habrás adivinado, fue un plan de visitas a los principales contactos en la empresa, donde el director comercial acudiría personalmente; no era momento de delegar una responsabilidad de ese tamaño a otro ejecutivo de ventas.
La importante, consistía en rediseñar la estrategia comercial para que este problema no volviera a suceder. Además, sería una excelente oportunidad para mejorar el desarrollo de las cuentas, el servicio al cliente, y la generación de nuevos productos, todo esto mediante el rediseño. El modelo a implementar sería el de células multidisciplinarias.
CONCEPTO CÉLULAS MULTIDISCIPLINARIAS.
Este modelo comercial funciona mejor cuando nuestro mercado son clientes grandes con necesidades complejas, como el caso de este artículo; sin embargo, podría funcionar para empresas con clientes más pequeños, ajustando ciertos parámetros.
La idea general es que este grupo de clientes con características similares, sean asignados a células en lugar de una sola persona. Estas estarán formadas por un equipo de personas con diferentes conocimientos y habilidades, de varios departamentos, no solamente del área comercial. Una persona del área de producto u operaciones, podrían agregar mucho valor y, en algunos casos, una persona de legal para apoyar en temas contractuales.
Desarrollo de cuentas.
Esto significa vender más de nuestro producto actual, así como otros productos de la empresa. Las cuentas grandes generalmente tienen varias áreas o divisiones que son clientes potenciales, y es común encontrar que únicamentese esté cubriendo las necesidades de una. Dentro de las habilidades comerciales de la célula, debe de haber hunterspara buscar esas nuevas oportunidades y farmers para su desarrollo una vez captadas. Si en alguna negociación requieren el apoyo de un especialista de producto para explicar mejor el nuevo servicio a ofrecer, tendrán uno dentro de la célula.
Los farmers dentro de la célula tienen la función principal de atender al cliente, para las situaciones críticas del servicio contarán con el apoyo de la persona de operaciones, quien acudirá a escuchar las necesidades como responsable de la solución.
Generación de nuevos productos.
Aunque la parte comercial tiene la mayor carga operativa, el resto de los miembros de otras áreas funcionan como apoyo en puntos clave, todos estarán sensibilizados de las necesidades del cliente desde diferentes perspectivas. Las células tendrán sesiones periódicas para revisar el servicio,el desarrollo y las oportunidades para nuevos productos.
El director comercial implementó el plan rápidamente y los resultados llegaron de la misma forma.
La inteligencia colectiva al servicio del cliente.